7 Mythen über Feedback – und was wirklich stimmt

Um Feedback ranken sich zahlreiche Mythen. Was ist wirklich dran an den gängigsten Feedback-Mythen? Stimmen sie wirklich? Oder halten sie sich nur eisern? In diesem Blogartikel habe ich 7 häufige Annahmen über Feedback auf den Prüfstand gestellt und aus meiner Perspektive beurteilt.

Wenn ich mit Teams über das Thema Feedback spreche, dann tauchen sehr schnell die Begriffe „positives“ und „negatives“ Feedback auf. Und es gibt auch meist sehr starke Meinungen, dazu, was besser ist und womit man besser umgehen kann.

Die Annahme:

Wenn wir positives Feedback geben, dann sagen wir der anderen Person etwas Nettes oder Bestärkendes. Wenn wir negatives Feedback geben, dann kritisieren wir oder weisen auf einen Fehler hin. Positives Feedback geben und bekommen die meisten Menschen gern. Negatives Feedback ist weit weniger beliebt.

Wie es wirklich ist:

Jedes Feedback ist zunächst nur eine Rückmeldung. Die Rückmeldung beruht auf einer Wahrnehmung – und die ist in ihrer Reinform weder positiv noch negativ. Es ist einfach eine Beobachtung – etwas, das der Feedbackgeber*in aufgefallen ist.

Den positiven oder negativen Touch bekommt Feedback erst, wenn wir eine Bewertung damit verknüpfen. Wenn du beim Feedbackgeben bewusst darauf achtest, deine Wahrnehmung von deiner Interpretation zu trennen, dann ist das Feedback weder positiv noch negativ. Die Feedbacknehmenden können dann selbst entscheiden, was sie damit anfangen.

Viel relevanter als positiv oder negativ finde ich aber, ob ein Feedback nützlich ist. Es ist schön, Bestätigung und Zustimmung zu bekommen. Das bestärkt uns in unserem Selbstbild. Viel hilfreicher ist es aber, wenn Feedback uns auf blinde Flecken hinweist: auf Dinge, über die wir uns selbst gar nicht bewusst sind. Andere nehmen diese Dinge aber sehr wohl wahr. Und wir lösen damit vielleicht etwas aus, was wir gar nicht auslösen wollen.   

Hier ist ein Beispiel: angenommen du hast einen sehr kompetenten Kollegen, der in jeden Satz mindestens fünfmal „irgendwie“ einbaut. Das ist auf Dauer ungemein anstrengend für die Zuhörenden und untergräbt seine Kompetenz.

Dann könnte ein hilfreiches Feedback so lauten: „Als du im Meeting präsentiert hast, ist mir aufgefallen, dass du in jedem Satz mehrfach „irgendwie“ gesagt hast. Mich hat das sehr von deiner eigentlichen Botschaft abgelenkt – was ich persönlich sehr schade fand.“

War das jetzt ein „negatives“ Feedback oder ein „positives“? Auf jeden Fall für den betreffenden Kollegen ein wertvolles, weil er sich dieser Eigenart sicherlich nicht bewusst war. Bestimmt ist er dankbar dafür, wenn er künftig darauf achten kann und deshalb kompetenter wirkt.

Der Feedback-Burger oder auch das Feedback-Sandwich begegnet mir sehr häufig, wenn ich in Teams nach best practices für Feedback-Methoden frage.

Ich finde Burger im echten Leben schon ziemlich schwierig zu essen – den Feedback-Burger hab ich aber echt „gefressen“: Ich kann ihn nicht ausstehen und möchte diesen Mythos gern ein für alle Mal aus der Welt schaffen!

Die Annahme:

ein kritisches Feedback kann der Empfänger leichter annehmen, wenn man vorher etwas Positives sagt (Wie das Brötchen beim Burger). Dann den kritischen Klopper bringt (wie das Patty beim Burger). Und am Ende noch mal etwas Positives sagt (wie das Salatblatt, die Gurke, die Cocktailsauce oder die zweite Hälfte vom Burgerbrötchen).

Das könnte sich dann so anhören: „In der Verhandlung mit Kunde X hast du sofort eine gute Beziehung aufgebaut, das war super. Deine Präsentation war allerdings nicht so gut. Da waren teilweise widersprüchlich Aussagen drin. Und dann hast du dich sehr verunsichern lassen, weil du die Zahlen nicht parat hattest. Das hat die Situation fast zum Kippen gebracht. Aber grundsätzlich hast du das ganz gut gemacht.“

Wie es wirklich ist:

Beim Feedback-Burger ist es genauso wie beim echten Burger: er sieht auf den ersten Blick sehr ansprechend aus. Aber sobald man einmal reingebissen hat, vermischt sich im Mund alles zu einem Einheitsbrei, der irgendwie zwar gut schmeckt – was genau jetzt alles drauf war, weiß man aber gar nicht mehr so genau.

Das Problem mit dem Feedback-Burger: er ist nix Halbes und nix Ganzes. Er schwächt das positive Feedback (weil es ja nur die Beigabe war, um das kritische Thema ansprechend zu verpacken). Das kritische Feedback kommt nicht richtig an, weil es zwischen die beiden positiven Feedbacks gequetscht wurde.

Ich würde sogar so weit gehen zu sagen, dass der Feedback-Burger der Grund ist, warum Feedback geben häufig so einen schlechten Ruf hat: viele Menschen warten bei einem positiven Feedback regelrecht darauf, dass direkt danach noch ein „Klopper“ kommt.

Und weil wir beim Feedback-Burger so darauf fokussiert sind, das kritische Feedback möglichst nett zu verpacken, haben wir nur wenig Übung darin, gutes „kritisches“ Feedback zu geben. Wir legen es möglichst schnell und unauffällig aufs Brötchen und beschäftigen uns dann schon wieder damit, es mit Salatblättern und Mayo zuzudecken…

Deshalb: hab Mut zum wertvollen Feedback – statt Salat-Mayo-Brötchen-Matsche. Was soll der Feedbackempfänger lernen oder mitnehmen? Was ist die hilfreiche Botschaft, die sie oder ihn weiterbringt?

Fokussiere dich darauf und sag es wertschätzend, klar und deutlich. Schildere zunächst deine Wahrnehmung. Dann die Wirkung, die das auf dich hatte. Und wenn du möchtest, ergänze noch eine Empfehlung, wie es besser gehen kann. Davon haben alle mehr.

Wenn ich mit Teams an ihren Feedbackroutinen arbeite, dann frage ich erst mal, wie es denn aktuell so ums Feedbackgeben steht. Eine Antwort, die ich dann oft höre, ist: „Im Arbeitsalltag ist einfach keine Zeit für Feedback. Wenn sich Meeting an Meeting reiht und dann auch noch virtuell – wo soll ich da denn Feedback geben?“

Die Annahme:

Feedback im Arbeitsalltag kostet zu viel Zeit. Virtuelle oder hybride Settings lassen wenig Spielraum für spontanes Feedback. Außerdem ist das meiste Feedback dann doch nicht so wichtig, dass man sich dafür extra einen Termin buchen müsste – also lass ich’s lieber.

 
Wie es wirklich ist:

Tatsächlich sind die Möglichkeiten für spontanes Feedback in virtuellen oder hybriden Settings rag gesät. Wenn dann noch volle Kalender mit back-to-back-Meetings-Tagen dazu kommen, macht es das nicht leichter. Umso wichtiger, sich bewusst Zeit dafür zu nehmen.

Denn was ist die Gefahr, wenn die vielen kleinen Feedbacks im Team-Alltag nicht gegeben werden? Dass Dinge in die falsche Richtung laufen. Dass Zeit und Energie vertan wird – und am Ende nicht das Ergebnis rauskommt, das ihr euch eigentlich gewünscht habt.

Auf der persönlichen Ebene kann die Konsequenz sein, dass sich Feedbacks aufstauen und heimlich still und leise zu einem unterschwelligen Konflikt aufbauschen.

Sorge deshalb in deinem Team für Feedbackroutinen und schaffe Raum und Zeit für Feedback: Plane Zeit für Feedback direkt in die Meeting-Agenda mit ein und mach es in deinem Team zur Routine, nach jedem Meeting ein kurzes Feedback zum Meeting zu geben.

Plane mindestens einmal im Quartal ausreichend Zeit für eine Retro und/oder für persönliches Feedback zwischen deinen Teammitgliedern ein. Wenn das in Präsenz stattfinden kann, hervorragend. Aber das geht auch virtuell – in zufällig zugelosten oder bewusst gewählten Break-Out Gruppen.      

Die meisten Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, tun sich mit positivem Feedback leichter, als mit kritischem. Und viele glauben auch, dass sie im Arbeitsalltag bereits sehr viel positives Feedback geben.

Die Annahme: Ein „Danke – toll gemacht“ ist ein ausreichendes Feedback. 

Wie es wirklich ist:

Danke ist ein großartiges Wort und ich finde, das dürfte in unserem Arbeitsalltag noch viel häufiger fallen. Aber ein „Danke“ ist noch kein positives Feedback. Und auch ein „Toll gemacht“ ist noch kein positives Feedback.

Im schlimmsten Fall kann es sogar nach hinten losgehen: wenn der betreffende Kollege selbst gar nicht findet, dass das so eine tolle Leistung war und sich dann eher veräppelt oder gering geschätzt fühlt.

Zu einem positiven Feedback wird es erst, wenn wir unserem Gegenüber deutlich machen, welchen Wert oder welche positive Wirkung das Verhalten oder der geleistete Beitrag für uns hatte. So könnte aus einem Danke z.B. ein „Danke, dass du die Konferenz so großartig bis ins letzte Detail vorbereitet hast. Das hat für mich im Vorfeld unglaublich viel Druck rausgenommen. Dafür war ich sehr dankbar. Und die Konferenzteilnehmer*innen waren richtig beeindruckt von der Professionalität und dem reibungslosten Ablauf“.

Wenn dir also das nächste mal ein „Danke – toll gemacht“ auf den Lippen liegt, dann überlege doch noch kurz, was genau  das „Toll gemacht“ für dich oder andere bewirkt hat und gib das genau so weiter. Dann wird ein richtig schönes, positives Feedback draus.
 

Viele Menschen drücken sich davor, ein kritisches Feedback zu geben – weil sie glauben, dass die betreffende Person danach sauer auf sie sein könnte. Sie fürchten, dass ein kritisches Feedback sich negativ auf ihr Verhältnis zu der Person auswirken könnte und dass Vertrauen zerstört wird.  

Die Annahme:

Wenn ich kritisches Feedback gebe, dann sagen ich anderen, dass sie etwas falsch gemacht haben. Damit fühlt sich der/die andere auf den Schlips getreten und das hat negative Auswirkungen auf unsere Beziehung.

Wie es wirklich ist:

Wir Menschen sind soziale Wesen und wollen gemocht werden. Deshalb kostet es Überwindung, ein kritisches Feedback zu geben. Weil man sich damit unbeliebt machen könnte. Und es ist auch nicht immer leicht, ein kritisches Feedback anzunehmen.

Entscheidend bei kritischem Feedback ist die Intention, die dahinter steckt. Und die Art und Weise, wie es rübergebracht wird.

Wenn wir ein kritisches Feedback geben, weil wir unserem Ärger Luft machen wollen und einfach mal loswerden wollen, was uns an der anderen Person nervt, dann ist das wenig hilfreich. Damit zerschlagen wir ziemlich sicher viel Porzellan und riskieren, dass Vertrauen kaputt geht.

Wenn das kritische Feedback aber mit der Intention gegeben wird, die betreffende Person auf einen blinden Fleck hinzuweisen, mit dem sie sich selbst im Weg steht, dann kann das äußerst hilfreich sein.

In diesem Fall kann sogar Vertrauen entstehen. Denn es zeigt der anderen Person: „Du bist mir so wichtig, dass ich dich darauf hinweisen möchte. Weil ich glaube, dass du einen Vorteil davon hast.“

Vielleicht hast du ja auch schon mal erlebt, dass in einem Team alle genervt die Augen über Kolleg*innen gerollt haben – aber keiner hat den Mut aufgebracht hat, denjenigen zu sagen, was das Problem ist, an dem sich alle stören.

Damit ein kritisches Feedback gut landen kann solltest du folgendes beachten:

• Mache deine Intention klar: „Ich sage dir das, weil ich glaube, du kannst davon profitieren“
• Trenne Wahrnehmung von Wirkung: „Mir ist aufgefallen,…“. „Ich hatte dadurch den Eindruck, dass… „
• Mache einen Vorschlag, was die Person stattdessen machen könnte, wenn es in der Situation passt.

Dann kann so ein Feedback ein echter Vertrauens-Booster werden.

In den meisten Unternehmen gibt es strukturierte Feedbackgespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Die finden meistens einmal im Jahr statt.

Die Annahme:

Das Feedbackgespräch ist der Ort und Zeitpunkt  zu dem Feedback gegeben wird. Darüberhinaus braucht es kein Feedback und ist auch schwer anzubringen.

Wie es wirklich ist:

Jährliche Feedbackgespräch sind super. Sie sind eine gute Gelegenheit, das Jahr Revue passieren zu lassen und auf alles zu schauen, was gut lief und was vielleicht weniger gut lief.

Aber es ist eben nur eine Möglichkeit, Feedback zu geben. Und wenn Feedback nur einmal im Jahr stattfindet, dann ist das nicht nur sehr schade – sondern sogar schädlich.

Denn dadurch bekommt dieser Termin so einen „Judgement Day“ Beigeschmack. Das macht den Termin unangenehm – und das Feedback auch ziemlich unwirksam.

Denn einen positiven Lern- und Entwicklungseffekt hat Feedback vor allem dann, wenn es zeitnah gegeben wird und sich auf eine konkrete Situation bezieht. Nur dann ist es realistisch, dass beide (Feedbackgeber und Feedbackempfänger) sich an die konkrete Situation erinnern – und dass aus dem Feedback ein Aha-Effekt entstehen kann.

Wenn du eine Lern- und Feedbackkultur in deinem Team etablieren möchtest, dann solltest du dafür sorgen, dass Feedback etwas  ganz Alltägliches und Natürliches wird. Und das wird es bestimmt nicht, wenn es nur einmal im Jahr stattfindet – und dann vielleicht auch noch mit negativen Assoziationen verbunden ist.

In meinen Teamentwicklungs-Workshops arbeite ich sehr gerne mit Team- & Führungsfeedback. Oft kommt es dann vor, dass Mitarbeitende mir sagen: „Ich kann doch meinem Chef kein Feedback geben.“

Die Annahme:

Feedback gibt der Vorgesetzte an die Mitarbeitenden – und nicht umgekehrt. Vorgesetzte wollen kein Feedback – und schon gar nicht kritisiert werden. Meine Führungskraft sitzt am längeren Hebel – wenn ich etwas sage, was ihm oder ihr nicht passt, dann habe ich negative Konsequenzen zu befürchten.

Wie es wirklich ist:

Erfolgreiche Teams haben eins gemeinsam: sie haben eine sehr starke Feedbackkultur. Die Atmosphäre ist geprägt von Vertrauen und „psychologischer Sicherheit“: das heißt, niemand braucht sich vor negativen Konsequenzen fürchten – egal was er oder sie sagt.

In erfolgreichen Teams ist es auch ganz natürlich, dass Feedback in alle Richtungen gegeben wird: von Vorgesetzten an Mitarbeitende. Von Mitarbeitenden an Vorgesetzte. Und zwischen Mitarbeitenden. Führungskräfte fordern Feedback von ihren Mitarbeitenden auch regelrecht ein.

Falls das in deinem Team noch nicht so ist, dann fangt doch direkt heute mal damit an. Eine schöne und „ungefährliche“ Teamübung hierzu ist das Komplimente wichteln.

Als Führungskraft kannst du deine Mitarbeitenden aktiv um Feedback bitten: z.B. nach einem Teammeeting, Townhall Meeting oder einer wichtigen Präsentation.

Als Mitarbeitende kannst du auch ungefragt ein direktes, wertschätzendes Feedback in einer passenden Situation geben.

Falls du dir noch unsicher bist kann ich dir versichern: auch Vorgesetzte sind Menschen. Und auch die sehnen sich nach Rückmeldungen zu ihrem Tun.

Ich habe noch keine Chefs oder Chefinnen erlebt, die sich nicht über ein wertschätzendes Feedback gefreut hätten. Und die meisten sind auch sehr offen und dankbar, wenn man sie auf blinde Flecken hinweist (auch wenn nicht alle dein Eindruck erwecken).

Wie bei jedem Feedback sind auch hier einige Punkte wichtig:

• Sei dir deiner Intention bewusst. Was möchtest du mit deinem Feedback bewirken? Soll es für die Person hilfreich sein? Oder willst du nur deinem Ärger Luft machen?
• Frage, ob dein Feedback gewünscht ist. Z.B. so: „Ich würde dir gern ein Feedback geben – möchtest du das hören und passt es gerade?“
• Trenne Wahrnehmung und Wirkung – und ergänze einen Wunsch oder eine Empfehlung, wenn es dir wichtig erscheint.

Viele gängige Annahmen zu Feedback können entkräftet werden. Es gibt als keine guten Ausreden, kein Feedback zu geben. Vor allem auch kritisches – was meistens besonders hilfreich für die Feedbackempfänger ist.

Du konntest es vielleicht zwischen den Zeilen lesen: ich bin ein großer Fan von Feedback. Ich bin überzeugt davon, dass eine gute Feedbackkultur ein riesiger Erfolgsfaktor für starke und effektive Teams ist. Eine Feedbackkultur entsteht nicht von heute auf morgen. Das braucht Zeit, Vertrauen – aber vor allem Übung. Also starte doch am besten gleich heute damit in deinem Team.

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