Glossar: Change Management von A – Z

Was ist eine Change Story, eine Change Architektur und ein Soundingboard? Changemanager jonglieren täglich mit vielen Begriffen herum, die oft zu Fragezeichen in den Augen von „ganz normalen“ Menschen führen. In diesem Change Management Glossar sind die wichtigsten Begriffe leicht verständlich erklärt.

Bei der Auftragsklärung für eine Changebegleitung werden die Ziele und wichtigsten Eckpunkte des Veränderungsvorhabens abgeklärt. U.a.: Was genau soll sich verändern? Wer ist betroffen? Wann ist die Veränderung ein Erfolg? Welche Erwartungen gibt es an die Changebegleitung?

Der Masterplan, der alle geplanten Maßnahmen zur Begleitung einer Veränderung zusammenfasst. Die Change Architektur gibt einen Überblick, bei welcher Stakeholdergruppe, wann, welche Interventionen oder Kommunikationsmaßnahmen geplant sind.

Jemand, der sich aktiv engagiert, um die Veränderung voranzubringen. Change Agents sind (meist) von der Veränderung betroffene Mitarbeitende, die Lust haben, die Veränderung aktiv mitzugestalten. In ihrer Rolle tragen sie dazu bei, dass wichtige Informationen in ihren jeweiligen Bereichen ankommen. Sie sind dabei oft „Übersetzer“ der Botschaften, weil sie genau wissen, was ihre Kolleg*innen brauchen. Change Agents entwickeln auch Maßnahmen mit und unterstützen ihre Kolleg*innen im Veränderungsprozess. Durch ihre gute Vernetzung im eigenen Bereich haben sie ein Gespür dafür, welche Maßnahmen die Veränderung unterstützen würden und können das an die Changeverantwortlichen zurückspiegeln.

So nennt man eine Erschöpfung oder Demotivation, die bei Mitarbeitenden auftreten kann, wenn sie häufigen oder schlecht gemanagten Veränderungsprozesse ausgesetzt sind. Sie kann zu Widerstand oder geringerer Produktivität führen.

Analysiert, für wen sich durch die geplante Veränderung etwas verändern wird mit Blick auf: Hierarchie und Einfluss, Handlungspielraum, Zusammenarbeit, Prozesse und auf individueller Ebene. Je mehr Personen betroffen sind und je einschneidender die Veränderungen für die Betroffenen, umso wichtiger ist eine strukturierte Changebegleitung. Die Change Impact Analyse gibt einen ersten Überblick darüber, für welche Bereiche oder Personengruppen Unterstützungs-Maßnahmen notwendig sind.

Die Changekurve (oder auch: Veränderungskurve) ist ein Modell, das die Emotionen von Menschen in Veränderungsprozessen beschreibt und dadurch besprechbar macht. Kurve heißt das Modell deshalb, weil sich die emotionalen Aufs und Abs ein bisschen wie eine Achterbahnfahrt anfühlen. Die Phasen der Changekurve sind: Schock, Ablehnung, Frust, Akzeptanz, Integration.

Die Change Readiness gibt an, inwiefern die Mitarbeitenden eines Bereichs bereit sind, die bevorstehende Veränderung zu akzeptieren und inwiefern sie in der Lage sind, die Veränderung auch umzusetzen. Die Change Readiness kann zu unterschiedlichen Phasen der Veränderung erhoben werden und zeigt auf, wo zusätzlicher Unterstützungsbedarf notwendig ist. Die Change Readiness wird von mehreren Faktoren beeinflusst: wie erfahren sind die Betroffenen im Umgang mit Veränderungen? Wie groß ist der Leidensdruck: erwarten sich die Betroffenen eine Verbesserung ihrer der Situation oder löst die Veränderung eher Ängste aus, weil sie Nachteile befürchten? Wie überzeugend ist die Change Kommunikation und wie gut sind die Botschaften gelandet? Wie steht es um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden: werden sie die Veränderung leicht bewältigen können oder sind größere Qualifizierungsmaßnahmen notwendig?

Eine Change Story gibt in erzählerischer Form Antworten auf die wichtigsten Fragen in jedem Changeprozess: Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Warum ist die Veränderung notwendig? Wie kommen wir dorthin? Was wird von den Mitarbeitenden erwartet und welche Unterstützung gibt es dafür? Was passiert als nächstes? Die Change Story enthält die Kernbotschaften für jegliche Kommunikation während des Veränderungsprozesses – und sollte in keinem Changeprozess fehlen

Mit diesem Tool wird analysiert, welche Faktoren die Veränderung hemmen könnten, und welche sie fördern. Hemmende Faktoren können z.B. stark ausgeprächte Gewohnheiten, Anreizsysteme und andere Rahmenbedingungen sein. Damit die Veränderung gelingen kann gilt es, die förderlichen Faktoren zu stärken und die hemmenden aus dem Weg zu Räumen oder zumindest im Auge zu behalten.

In seinem Modell beschreibt John P. Kotter, welche 8 Stufen notwendig sind, damit ein Changeprozess gelingen kann. Die ersten drei Schritten schaffen ein Veränderungsklima: 1. Dringlichkeit erzeugen, 2. Führungskoalition aufbauen, 3. Vision entwickeln.
Die nächsten drei Schritte befähigen die Organisation zur Veränderung: 4. Vision kommunizieren, 5. Hindernisse aus dem Weg räumen und Mitarbeitende befähigen, 6. Schnelle Erfolge generieren.
Die letzten beiden Schritte sorgen für die Implementierung und Verstetigung der Veränderung: 7. Erfolge konsolidieren, 8. Erreichtes in Prozessen, Strukturen und Kultur verankern.

Betroffenen fällt es leichter, eine Veränderung zu akzeptieren, wenn sie eingebunden sind. Wer eine Veränderung zumindest ein Stück weit selbst mitgestalten kann, fühlt sich weniger ohnmächtig und ist engagierter bei der Sache. Der partizipative Ansatz macht Betroffene zu Beteiligten. Er gibt Betroffenen die Möglichkeit, ihre Sicht der Dinge und ihre Expertise einzubringen und „das Neue“ aktiv mitzugestalten.

Quick Wins sind schnelle, erste Erfolge in einem Veränderungsprozess, die zeigen, dass sich die Anstrengungen lohnen. In Veränderungsprozessen sehen die Betroffenen oft nur, was nicht gut läuft und was schwierig ist. Deshalb kann es enorm motivierend sein, auch kleine Fortschritte bewusst zu machen und zu feiern, um zu verdeutlichen, dass es auch Positives in der Veränderung gibt.

-> siehe Soundingboard; das ist die deutsche Bezeichnung dafür

Die Dringlichkeit zum Handeln – im schwäbischen auch „Kittelbrennfaktor“ gennant. Der „Sense of Urgency“, den Kotter in seinem 8-Stufen-Modell beschreibt ist der Grund, warum die Veränderung notwendig ist. Ist er stark genug, kann er unheimliche Kräfte bei den Betroffenen mobilisieren. Wird er von den Betroffenen als nicht wichtig genug empfunden, ist es schwierig, sie zum Handeln zu bewegen. In jeder guten Change Story sollte der Sense of Urgency deshalb einen gewichtigen Part einnehmen.

Ein Soundingboard ist eine Gruppe von (kritischen) Mitarbeitenden, die in einem Veränderungsprozess gezielt Rückmeldungen geben. Die Mitglieder des Soundingboards treffen sich zu vereinbarten Terminen und geben dann Rückmeldung zu den jeweiligen Fragestellungen wie z.B. wie die allgemeine Stimmung ist, wie die Kommunikation aufgenommen wurde und welche Botschaften angekommen. Das Soundingboard kann außerdem auch Rückmeldungen zu geplanten Maßnahmen geben und eigene Ideen einbringen, welche Maßnahmen hilfreich wären.

Die Stakeholder-Analyse gibt einen Überblick, welche Personen oder Gruppen wie stark von der Veränderung betroffen sind und wie sie voraussichtlich zur Veränderung eingestellt sind. Je nach Betroffenheit und positiver oder negativer Einstellung zur Veränderung lassen sich dann Maßnahmen für die einzelnen Stakeholder ableiten.

-> siehe Changekurve.

Eine Abwehrreaktion von Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind. Widerstand tritt meistens ziemlich am Anfang von Veränderungsprozessen auf, sobald der erste Schock der Ankündigung verdaut ist. Die Gründe für Widerstand können vielfältig sind. Am häufigsten sind jedoch diese:
1. Die Betroffenen können die Gründe für die Veränderung nicht nachvollziehen. 2. Die Betroffenen sehen sich nicht in der Lage, die Veränderung zu bewältigen. 3. Die Betroffenen sehen für sich persönlich deutlich mehr Nachteile als Vorteile in der Veränderung. Hier findest du eine simple Formel, wie sich Widerstand vermeiden lässt.

Eine klare Vorstellung davon, wie die Organisation nach der Veränderung aussehen soll. Ein Zielbild gibt die Richtung vor, in die sich das Unternehmen (oder Team) entwickeln soll und gibt Orientierung im Veränderungsprozess. Das Zielbild sollte in der Change Story möglichst ausführlich beschrieben sein. Noch besser ist es, wenn es ein wirkliches, visualisiertes Bild ist. Und die Königsdisziplin ist, wenn dieses Zielbild gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt wird. Das ist zwar etwas aufwändiger – zahlt sich aber dadurch aus, dass die Mitarbeitenden an der Gestaltung der Zukunft beteiligt sind und dadurch deutlich motivierter sind, den Weg dorthin auch gemeinsam zu gehen.

Welcher Begriff fehlt dir noch im Glossar? Ich freue mich über deinen Kommentar, damit das Glossar weiter wachsen kann.