Neues Team übernehmen: 5 Fehler, die du unbedingt vermeiden solltest

Neues Team übernommen? Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne – gleichzeitig lauern für dich als Führungskraft aber auch allerlei Fettnäpfchen. Welche Fehler du bei deinem neu übernommenen Team besser vermeidest und was du stattdessen tun kannst – darum geht es in diesem Blogartikel.

Wenn du als Führungskraft ein bestehendes Team neu übernimmst, dann bist du bestimmt voller Tatendrang und Ideen. Du hast Lust auf die neue Aufgabe. Du willst loslegen und Dinge bewegen. Vielleicht hast du auch schon von außen ein paar Dinge beobachtet, die du gerne verändern willst. Oder du hast von deiner Führungskraft einen ganz klaren Auftrag mitbekommen, in welche Richtung du das Team führen und entwickeln sollst. Manchmal lautet so ein Auftrag auch, ganz bewusst „alte Zöpfe“ abzuschneiden.

Für dich als Führungskraft ist es ein Neustart – dein Blick ist nach vorne gerichtet. Und das aus gutem Grund.

Für dein neues Team markiert der Führungswechsel zwar auch einen Neustart – aber anders als für dich als Führungskraft – nicht „auf der grünen Wiese“. Dein Team bringt eine Vergangenheit mit: mit guten und schlechten Erfahrungen, Prägungen und ungeschriebenen Regeln. Die lassen sich nicht einfach wegwischen, nur weil jetzt jemand anderes auf dem Chefinnen-Sessel sitzt.

Bei Führungswechseln sind auch viele Emotionen im Spiel: manchmal Trauer über den Abschied und die Ära, die nun zu Ende geht – manchmal vielleicht auch Erleichterung, dass es endlich vorbei ist. Beim einen keimt vielleicht Hoffnung und Vorfreude auf Veränderung, bei der anderen machen sich Sorge und Angst breit, dass nun alte Vereinbarungen nicht mehr gelten. Natürlich musst du dir nicht jeden Schuh aus der Vergangenheit deines Teams anziehen – aber du solltest zumindest ein waches Auge dafür haben, dass die Vergangenheit deines Teams einen Einfluss auf die Gegenwart hat. Ganz besonders dann, wenn du findest, dass dein Team oder einzelne Teammitglieder aus deiner Sicht komisch oder völlig unlogisch reagieren.

Als Führungskraft, die ein Team neu übernimmt, tust du also gut daran, den Übergang vom Alten zum Neuen gut zu gestalten. Denn bevor etwas Neues beginnen kann, sollte das Alte gewürdigt und gut abgeschlossen werden. Sonst holt es euch im Teamalltag immer wieder ein und macht den gemeinsamen Fortschritt schwierig.

Das kannst du stattdessen tun:

• Mach die Vergangenheit des Teams zu einem Thema in deinen Onboarding-Gesprächen mit den neuen Team-Mitgliedern.
• Frage nach Highlights und Lowlights der „alten Ära“.
• Frage nach, was aus der „alten Ära“ sie gerne bewahren würden und was sie gerne bewusst hinter sich lassen wollen.
• Gestalte ein Abschiedsritual, bei dem Positives aus der Vergangenheit gewürdigt und Negatives losgelassen werden kann.
• Wenn du das Gefühl hast, dass größere Themen zu bearbeiten sind, hol dir externe Unterstützung.
  

Du wurdest für diese Position eingestellt, weil deine neuen Vorgesetzten davon überzeugt sind, dass du’s drauf hast. Du bringst andere Perspektiven, vielfältige Erfahrungen und frischen Wind mit. Du weißt, dass du viel einbringen und bewirken kannst – und du hast so richtig Bock drauf. Das ist wunderbar!

ABER: das heißt noch lange nicht, dass du jetzt allen die Welt erklären sollst und bei jeder Gelegenheit durchblicken lässt, was hier alles falsch läuft. Auch wenn du schon weißt, dass sich einiges verändern soll: gehe einfach mal davon aus, dass es nicht an den Menschen in deinem liegt, dass die Dinge hier so sind wie sie sind. Sondern an den Rahmenbedingungen. Mit ziemlich großer Wahrscheinlichkeit sind die Menschen in deinem Team sehr fähig und haben einen ziemlich klaren Blick auf die aktuelle Situation. Und vor allem kennen sie die Historie, die ganzen Pappenheimer, Kommunikations- und Entscheidungswege und die ungeschriebenen Regeln des Unternehmens sehr gut.

Ihnen die Welt aus deiner Sicht zu erklären (und was du alles denkst, wie es hier im Team oder Unternehmen eigentlich sein sollte) ist also nicht nur unsympathisch – es nimmt dir auch die Chance, jede Menge nützliche Informationen von deinem neuen Team bekommen.

Deine oberste Aufgabe sollte deshalb erst mal sein, zuzuhören und neugierig zu erforschen, warum die Dinge so sind, wie sie sind. Erst dann kannst du dir ein vollständiges Bild machen – und dann vielleicht auch die Welt erklären.

Das kannst du stattdessen tun:

• Führe Gespräche mit deinen Teammitgliedern mit dem Ziel, zuzuhören und zu verstehen.
• Suche dir weitere relevante Stakeholder für Gespräche und wähle ganz bewusst einen Mix aus langjährigen und neueren Mitarbeitenden.
• Stelle neugierige Fragen – vor allem Warum-Fragen.
• Frage gezielt nach Fettnäpfchen, ungeschriebenen Regeln, informellen Kommunikationswegen und No-Gos im Unternehmen.
  

Du willst es dir schnellstmöglich mit deinen neuen Kolleg*innen und Mitarbeitenden verscherzen? Dann stell sicher, dass du bei jeder Gelegenheit diesen Satz fallen lässt: „Bei (NAME DEINER VORHERIGEN FIRMA) haben wir das immer so gemacht.“

Inspiration von außen ist eine gute Sache. Und warum das Rad neu erfinden, wenn man einfach Best Practices von anderen übernehmen kann? Natürlich kannst und sollst du in dein neu übernommenes Team neue Ideen mitbringen und umsetzen. Aber verkneife dir bitte, jedes mal zu erwähnen, dass du das bei Firma XY so gemacht hast.

Warum? Weil es auf Dauer einfach nervt. Weil es arrogant und besserwisserisch rüberkommt. Und weil jedes Unternehmen anders ist und die jeweiligen Kontexte dafür sorgen, dass die Dinge laufen, wie sie laufen. Wenn du ständig sagst, was bei deinem vorherigen Unternehmen alles anders und besser war, dann ist das wenig wertschätzend gegenüber deinem neuen Team. Jedes Team und Unternehmen kann besser werden – aber dein neues Team ist sicherlich auch nicht grade „auf der Nudelsuppe daher geschwommen“. Und hat in der Vergangenheit bestimmt viele Dinge auch ziemlich gut gemacht.

Keiner lässt sich gern ständig von anderen sagen, was alles suboptimal ist. Und schon gar nicht, wenn diese anderen noch nicht den kompletten Kontext kennen.

Das kannst du stattdessen tun:

• Hebe hervor, was dir an deinem neuen Team oder neuen Unternehmen positiv auffällt.
• Zeige Wertschätzung für das bisher Geleistete.
• Verpacke Dinge, die du sonderbar findest eher positiv und frage neugierig nach: „Mich überrascht, dass ihr hier ….? Seit wann macht ihr das so?“
• Versuche, Best Practices aus deiner vorherigen Firma neutral zu formulieren: „Ich habe in der Vergangenheit gute Erfahrungen mit …. gemacht“. Den Firmennamen kannst du einfach runterschlucken – der stiftet keinen Mehrwert.
  

Ein Führungswechsel kann bei Teams allerlei Hoffnungen und Befürchtungen wecken: Kommt jetzt die nächste Umstrukturierung? Wird endlich das lang ersehnte Projekt X gestartet? Wie realistisch ist die zuvor versprochene Beförderung oder Gehaltserhöhung jetzt noch? Besteht die Chance, nun das Kriegsbeil mit Abteilung Y zu begraben?

Solche Themen werden sicherlich an dich herangetragen, wenn du ein Team neu übernimmst. Sei es in 1:1 Meetings oder in größerer Runde. Auf viele dieser Fragen wirst du realistischerweise noch den ersten Wochen noch keine Antwort geben können. Und genau das solltest du auch tun. Sei dir bewusst, dass du gerade am Anfang sehr genau beobachtet wirst und dass die Leute dir sehr genau zuhören. Schliesslich wollen sie wissen, mit wem sie es da zu tun haben, und was sie zu erwarten haben.

Hüte dich deshalb davor, irgendwelche Aussagen oder Versprechungen zu machen, die du später vielleicht nicht halten kannst. Vielleicht erscheint es dir eine gute Idee, die Gemüter erst mal zu beruhigen und zu sagen, dass du nicht umstrukturieren wirst. Falls sich später aber dennoch die Notwendigkeit ergibt, dann wird man dir das als Wortbruch auslegen – und du hast Vertrauen verspielt.

Auch wenn es schwer fällt: lass dich vor allem am Anfang nicht zu irgendwelchen Aussagen hinreißen, die du später bereuen könntest.

Das kannst du stattdessen tun:

• Bitte um Verständnis, dass du dir erst mal in Ruhe ein Bild machen möchtest, bevor du eine konkrete Aussage machen kannst.
• Sage, dass du schon gewisse Vorstellungen hast, aber diese erst mal validieren möchtest, bevor du dazu eine endgültige Entscheidung triffst.
• Ein konkreter Zeithorizont oder Meilenstein (z.B. bis zum Strategiemeeting) hilft, die Erwartungen zu managen.
• Mache deine grundsätzliche Intention und Richtung deutlich und betone ausdrücklich, dass du zum jetzigen Zeitpunkt nichts garantieren oder ausschließen kannst.
• Betone, dass es dir wichtig ist, keine falschen Versprechungen zu machen und du deshalb im Moment die Frage noch nicht abschließend beantworten kannst.

Die ersten Wochen mit deinem Team sind ganz gut gelaufen. Ihr habt euch kennen gelernt, du konntest dir schon ein gutes Bild von der Situation machen, du hast erste Ideen mit dem Team geteilt. Du hast das Gefühl, dass es jetzt richtig losgehen kann mit der Arbeit. Du verteilst Aufträge, setzt Deadlines, triffst dich zum Durchsprechen der Ergebnisse – und bist erst mal enttäuscht.

Denn es ist nichts passiert. Oder zumindest nicht das, was du gedacht hast. Dein Team hat dich offensichtlich nicht verstanden.

Gerade in den ersten Wochen neigen viele Führungskräfte dazu, ihre Vorstellungen und Ideen „schnell mal eben“ ins Team zu tragen – und gehen dabei davon aus, dass alle sofort nachvollziehen können, worum es geht. Das Problem: ihr habt unterschiedliche Bilder im Kopf – oder schaut durch unterschiedliche Brillen auf die gleiche Situation.

Was in deinem Kopf völlig klar erscheint, ist für dein Team ungewohnt und manchmal sogar widersprüchlich zu bisherigen Abläufen. Sie schauen mit ihrer Brille drauf, die durch ihre bisherigen Erfahrungen geprägt ist – und arbeiten deshalb vielleicht in eine ganz andere Richtung, als du im Sinn hattest. Das kann für beide Seiten sehr frustrierend sein: für dich, weil du nicht das Ergebnis bekommen hast, das du wolltest. Für dein Team, weil sie „für die Tonne“ gearbeitet haben.

Was du stattdessen tun kannst?

• Macht euch ein gemeinsames Bild von der Ausgangslage und den Zielen: Visualisierungen sorgen für Klarheit. Für kleinere Themen können Skizzen nützlich sein. Für größere Themen (wie z.B. strategische Ausrichtung) eignet sich die LEGO Serious Play Methode sehr gut.
• Bitte deine Teammitglieder um ein Re-Briefing: eine kurze Zusammenfassung, was sie aus dem Gespräch mit genommen haben und was aus ihrer Sicht der Auftrag an sie ist. Das hilft, Missverständnisse zu klären, bevor viel Arbeit investiert wird.
• Macht regelmäßige Schulterblicke: checkt zwischendrin unkompliziert den Arbeitsstand – nicht erst zur Deadline; das hilft beiden Seiten, euch zu kalibrieren und erspart Frust und unnötige Arbeit.

Hast du einen dieser Fehler schon mal selbst gemacht oder als Teammitglied erlebt? Dann willkommen im Club! Denn Fehler machen ist menschlich – und ein Führungswechsel ist auch für erfahrene Führungskräfte immer wieder eine Herausforderung. Wenn du dir dabei eine Begleitung oder einfach nur ein Sparringgespräch wünschst => let’s talk.

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